ПОИСК
Экономическая политика России — XXI век
Экономическая политика России — XXI век

Экономическая политика России — XXI век




Корпоративная социальная ответственность многоотраслевых холдингов

Татьяна Викторовна Гринберг, менеджер отдела консультационных услуг компании «Эрнст энд Янг»,
Ксения Львовна Лещинская, менеджер отдела консультационных услуг компании «Эрнст энд Янг»

Что такое КСО и зачем это нужно?

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – все еще достаточно новое явление для российского бизнеса, на которое у российских компаний существует несколько точек зрения. Согласно одной, КСО подразумевает простое выполнение требований законодательства: налогового, природоохранного, трудового и т.д. Согласно другой, чтобы считаться социально ответственными, компании должны способствовать развитию внутренней и внешней среды своего бизнеса сверх предусмотренных законодательством требований. И, наконец, существует еще один взгляд: КСО - лишь своеобразная дань моде, PR для улучшения репутации.
Сегодня мы наблюдаем, как все больше компаний, в особенности крупных, начинают по собственной инициативе обращаться к концепции КСО, как ее понимают на Западе. Ведь большинство российских крупных компаний работают за пределами страны, что заставляет их соответствовать международным требованиям и стандартам, в том числе в области КСО. С другой стороны, уже достаточно многие понимают, что КСО — не просто благотворительность или набор PR-акций, а часть системы управления рисками, направленная на долгосрочное развитие бизнеса и рост его стоимости на международных финансовых рынках. Проще говоря, КСО – это управление всеми социальными и экологическими рисками, которые могут повлиять на финансовые показатели деятельности компании в будущем.
Сравнение КСО многоотраслевых* холдингов с КСО моноиндустриальных** компаний. Проблема единого видения КСО для всех предприятий холдинга.
Как управлять социальными и экологическими рисками в монокомпаниях более или менее понятно. Каждой отрасли свойственны определенные риски, и, выстроив вертикаль управления, встроив управление социальными и экологическими рисками в общую систему риск-менеджмента, мы получаем относительно унифицированный результат для всех активов.
Что делать в случае с многоотраслевыми холдингами, куда входят активы самых различных отраслей: от сферы услуг до добычи полезных ископаемых? Как выработать единое видение КСО, когда в одной отрасли, к примеру, охрана окружающей среды является действительно важным вопросом (например, в металлургии и нефтегазовом секторе), а в другой (в торговле или финансах) данный вопрос является несущественным. В таком случае возможно создание общих политик в области КСО с определением приоритетов для каждого бизнес-направления холдинга.
Например, компания «Систем Кэпитал Менеджмент», чтобы учесть вопросы КСО на всех уровнях компании и сконцентрировать усилия на решении наиболее острых проблем, выделила шесть ключевых направлений КСО: деловая и корпоративная этика, условия труда, экология, взаимодействие с местными сообществами, социальные инвестиции, а также спонсорство и благотворительность. Для каждого из шести направлений разработана политика, содержащая основные положения и принципы деятельности в каждой конкретной сфере КСО. В соответствии с этими политиками каждое направление бизнеса определяет свои собственные приоритеты и ведет соответствующую деятельность.
*Под многоотраслевыми холдингами в данной статье понимаются смешанные (финансово-промышленные) и финансовые холдинги или бизнес-объединения, в которые входят активы как смежных, так и несмежных отраслей, и в которых могут существовать единые или отдельные вертикально интегрированные цепочки.
**Под моно(индустриальной) компанией в данной статье понимается вертикально интегрированная компания (или холдинг), в которую входят активы одной отрасли экономики или активы в смежных отраслях, образующих продуктовую цепочку.
Система управления КСО многоотраслевых холдингов (стратегический уровень, операционный уровень).
Согласившись с необходимостью внедрения принципов КСО в деятельность холдинга, компании сталкиваются с рядом вопросов, связанных с тем, как организовать управление в области КСО максимально эффективно.
Вопрос первый, нужно ли выносить управление в области КСО на уровень управляющей компании, или эти вопросы должны решаться на уровне активов? Ответ на данный вопрос зависит, конечно, от того, как в целом организовано управление в холдинге и каким образом организовано управление отдельными вопросами, связанными с КСО, например, функция управления персоналом и охраны окружающей среды. Таким же образом можно построить и управление в области КСО в целом.
Если обратиться к существующей практике многоотраслевых холдингов в странах СНГ, то можно отметить, что в некоторых холдингах формируется или уже сформирована функция управления в области КСО на уровне головной компании. Например, в Группе компаний «Ренова» в содержание этой функции входит определение «общих правил игры», т.е. принципов и подходов к политике бизнесов в области КСО и их продвижение через Советы директоров бизнесов (активов), координация и анализ деятельности бизнесов в рамках специальных комитетов, общих программ и системы отчетности. Выработка политики, ее специфика, выбор приоритетных направлений и реализация конкретных программ и проектов в области КСО остается на усмотрение бизнесов, которые предоставляют в корпоративный центр информацию о результатах деятельности в рамках принятых процедур отчетности.
Вопрос второй, каким образом должна быть организована функция управления КСО в управляющей компании?
Здесь может быть несколько подходов. Это может быть отдельный департамент, ответственный за координацию управления КСО, как это происходит во многих холдингах в России и за рубежом. Также эти вопросы могут управляться риск-менеджерами или внутренними аудиторами, однако, в последнем случае, в основном в форме контроля. И, как показывает практика, управление в области КСО может быть возложено на уже существующие в управляющей компании подразделения, отвечающие за один или несколько соответствующих вопросов. Это может быть подразделение, отвечающее за вопросы корпоративного управления, управление персоналом, связи с общественностью, инвесторами, охрану окружающей среды.
Как отмечалось выше, ряд холдингов уже разработал политики или стратегии в области КСО. В настоящий момент перед ними встает вопрос реализации положений этих документов. В связи с этим, возникает третий вопрос: какие могут быть предложены эффективные механизмы реализации?
Прежде всего, необходима четкая постановка задачи перед руководством активов. Это может быть реализовано путем включения в систему оценки и мотивации руководителя KPI в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности и пр. Возможна подготовка меморандума в области КСО, где будут описаны общие принципы и направления работы, и который должен подписать руководитель каждого актива. Подписав такой меморандум, руководитель возьмет на себя соответствующие обязательства и должен будет самостоятельно разработать и реализовывать программы в области КСО. Помимо этого могут быть разработаны общекорпоративные программы мероприятий с указанием вклада каждого конкретного актива в их реализацию.
Вопрос четвертый, как организовать вовлечение всех заинтересованных лиц в решение вопросов КСО в холдинге?
Одним из решений может являться создание рабочей группы или комитета по вопросам КСО, куда войдут представители основных активов холдинга и управляющей компании. Подобный орган поможет решать такие проблемы, как определение стратегических направлений в области КСО, организация диалога и выработка наиболее эффективных решений по вопросам КСО на основе этого диалога, информирование всех ключевых заинтересованных сотрудников по вопросам КСО.
И, наконец, вопрос пятый, каким образом управляющая компания может контролировать, что политика/стратегия реализуется и все активы двигаются в «правильном направлении»? Это может быть реализовано через функцию внутреннего аудита, альтернативой может служить отчетность в области КСО, или нефинансовая отчетность. В случае с многоотраслевыми холдингами вопрос создания отчетности, которая позволит оценивать любой из активов, достаточно сложен, так как необходимо, с одной стороны, сделать ее унифицированной, а с другой – обеспечить учет отраслевой специфики. В таком случае отправной точкой может служить Руководство по отчетности GRI со своими отраслевыми протоколами. Далее показатели, содержащиеся в данном Руководстве, могут быть доработаны с учетом отраслевой специфики холдинга и разработанной политики/стратегии. Например, такие компании как BASF, GrupoNueva, Mitsubishi на регулярной основе выпускают подобные отчеты.
Подводя итог, можно отметить, что многие холдинги до сих пор применяют влияние на выручку как основной критерий значимости риска (если вообще полностью выстроили систему риск-менеджмента). Поэтому в большинстве случаев экологические и социальные риски, а также другие риски, относящиеся к теме КСО, не попадают в категорию значимых, а значит, недостаточно управляются. При этом не секрет, что такие риски могут серьезно влиять на репутацию и стоимость компании в долгосрочной перспективе. И именно поэтому создание системы управления данными рисками в той или иной форме, включая те способы, о которых говорилось выше, является актуальной задачей. Такая система направлена на то, чтобы акционеры и топ-менеджмент холдинга не упускали экологические и социальные риски из виду и имели возможность принимать своевременные и обоснованные решения.

По материалам http://www.ey.com
Другие новости по теме:



[not-category=2]
[/not-category]
Виктория Михно: комментарии по текущим тенденциям КСО
Виктория Михно
начальник управления корпоративных коммуникаций, член КСО комитета Platinum Bank
Супрунюк Мирослава: комментарии по текущим тенденциям КСО
Мирослава Супрунюк
Кординатор проектов по корпоративной социальной ответственности PwC Украина
Людмила Стеценко: комментарии по текущим тенденциям КСО
Людмила Стеценко
Менеджер по корпоративной социальной ответственности корпорации "Оболонь"
Версия руководства GRI G4: практические аспекты применения
Игорь Радовский
главный специалист Управления стратегического развития ОАО "Атомэнергомаш"
Наталья Гнилицкая: комментарии по текущим тенденциям КСО
Наталья Гнилицкая
Менеджер по КСО компании СКМ
«PlatinumBank для общества: маленькие истории большого успеха»
Виктория Михно
начальник управления корпоративных коммуникаций, член КСО комитета Platinum Bank
Развитие направления социальной ответственности в Softline
Наталья Тимощук
руководитель направления по внутренним коммуникациям и социальной ответственности


О ПРОЕКТЕ
УСЛУГИ
ПОДПИСКА

ПАРТНЕРЫ ЖУРНАЛА




   Подписаться на журнал "Устойчивый бизнес"                          X
website monitoring results and uptime stats